如何提升团队的自主决策能力

我们都很希望自己领导的团队成员都具备自主决策能力,这是让作为领导的自身获得最大化解放的途径,因为如果下属在日常工作中不能具备一定的决策力,则领导工作将沦为保姆或管家,从而被淹没在无数繁琐而曲折的管理工作中。

自主决策能力属于心智层面的自主化行为过程,行使这一能力的质量直接影响与之对应并受之支配的事实行为。它既包含有心理因素,例如动机、观念等,又包含有心智因素,例如逻辑、方法论等。所以,协助员工提升该能力,需视之为一个系统工程。本文简化为上述两个板块进行表述。

一、心理因素的培养

心理既是个体对客观环境的反映,又受客观环境的影响。最为核心的两个具体因素就是动机与观念。而动机最终取决于观念,因为观念决定价值取向,而价值取向决定动机的倾向,例如利己与利他。

对企业而言,个体动机与企业动机能够得以统一,是为最理想化的状态。左右是否能达到理想化状态的两个具体变量,一是企业理念,二是分配制度。

无论企业规模大小如何,都会具备相应的理念,只是理念的体系化与具象化,针对不同企业的规模有所不同。通常来说,决策层的理念基本决定了企业的理念方向,只是在不断发展过程中,企业会应人才结构的多元化而让企业理念更具备广泛的包容性,这是一个大同化的过程,这一过程必然伴随企业的成长。

而分配制度是企业理念的第一层载体,也是基本载体,它基本上能完全客观地反映企业理念的真实性,也是我们可以无需直接接触某个企业,只通过其分配制度的特征即可推断其理念是否合理的途径。

对于具体的管理者而言,可能自身并非理念或分配制度的制定者,这时,也就不具备从根本上树立相应理想化环境的权力。这也是大部分经理人面临的缺陷性环境。

以事业部领导的角度来思考,事业部的理念或分配,其方向与架构已基本取决于部门所属的企业特质。所谓“什么土质种什么植物”,这属于必须符合且满足的环境因素。

但满足这一条件之外的操作空间仍然巨大,毕竟部门理念可以与企业理念相符为前提、并进行适当改良差异化,使之更符合部门领导人的特质,以及更好推动部门的职能,这在具备充分放权环境的企业环境中并不鲜见。而关于部门的分配制度,也是部门领导需谨慎制定的因素。

总结而言,个体心理因素的部分,需要通过个体所处的微观环境着手进行改良甚至改革,从而满足自我推动力的形成,这是个体形成决策能力的必要大前提。如果缺失这一方面的内容,下面的具体工作就难以实质开展。

二、心智因素的培养

心智因素属于方法论的范畴,如果把第一点看成是价值理性的形成,这一点则是工具理性的形成。

这一范畴取决于两个维度,一是领导人的领导才能,领导才能不仅包括“带兵打仗”的能力,也包括“养兵千日”的能力,并且,这两种能力往往是同时施展,是实践出真知、真知指导实践的过程。二是被领导者的自身素质,包括逻辑基础、视野宽度、品性修为、韧劲毅力等等,千里马不是天生的,但培养的成本大小是不同的。

具体来说:

(1)投入必要的成本找一匹好马,比胡乱选择并随意培养的成本往往要低得多,因此:a.人力资源的作用功不可没必不可少;b.即便是过了人力资源部门那一关并顺利进入到贵部门,其能力结构以及成长性也有差别,这不仅决定了培养成本的差别,而且也是培养风险的差别。

(2)决策能力属于领导才能之一,是一种系统能力,对于提升者而言,涵盖决策素材的自我积累、决策思维的千锤百炼、决策框架的持续构建等,当然,少不了领导人依据日常观察的系统传帮带,以及决策情境的提供。

(3)可想而知,决策力的形成远非一日之功,如果要成为决策大家,付出的努力甚至不亚于移山倒海,这对于只以八小时衡量付出的员工而言,是不可承担的。也再次论证了对储备人才的谨慎选择的必要性。

(4)当然,这也说明了上述第一大点所提及的前置条件的必要性,尽管它可以由部门领导自身的个人魅力进行部分替代,但亦非长久之策。

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