乔布斯带给CEO的三堂必修课

2月24日是乔布斯的生日。这个双鱼座男人,在他过去的56年里,人生彪悍,狠字当头。他既是硅谷的首席创新总监,商界贝多芬,IT业的拿破仑,也被 称为“美国最粗暴的老板”。就在去年,他骂过谷歌的“不作恶”是狗屎以后,又痛骂Adobe Flash。

但是,乔布斯正变得虚 弱。他的近况不太好,甚至有谣言说他“只有六周生命”。在最近曝光的照片里,他依旧身着标志性的New Balance鞋、牛仔裤、套头衫,不过显得消瘦、步履蹒跚。他牵动了全球的眼光,大家都在猜想,离开乔布斯的苹果该走向何方?

不管如何,有理由相信:乔布斯为这个世界透支了生命。乔布斯在斯坦福曾经有个著名的演讲:“提醒自己快死了,是我在判断重大决定时,最重要的工具。因为几 乎每件事,所有外界期望、所有名誉、所有对困窘或失败的恐惧,在面对死亡时,全都消失了,只有最重要的东西才会留下。”

乔布斯对 中国商界也有着标杆性的意义。他是田溯宁眼中的梦想战士——不逊于雷锋、杨振宁、陈景润的英雄;他是李开复眼中的创新教父——拥有跟随内心与直觉的勇气; 他是马云眼中的趋势大师——热情、主见和雄辩;他是王志东眼中的大侠——类似于《侠客行》里的石破天;他是潘石屹眼中的冒险商人;他是唐骏眼中不求物质的 理想派。

乔布斯 有很多标签。对于中国CEO而言,什么才是乔布斯最重要的东西?我想,乔布斯给中国CEO上了三堂必修课。

第一 堂课:深度理解“人性”,而非技术。

不少人会疑问:为什么不是设计?

我认为,在乔布 斯的哲学里,设计很重要,设计是手段,但不是本质。如果设计是乔布斯的关键法则,那又如何解释NeXT的失败?当时的NeXT电脑可谓酷的一塌糊涂。

先看看最近的热点:苹果市值超过微软1000多亿美元,相当于超越了一个惠普。这是很奇妙的超越,在过去的几十年里,微软算是乔布斯的头号 大敌,他靠着痛骂微软和盖茨建立了自己的品牌个性。而惠普,则一度是乔布斯特别想赶超的公司,事实上,乔布斯的硅谷之梦起源于惠普。

苹果的超越,的确有着革命性的意义,它不仅是一个公司的胜利,也是一种路径的胜利。相对于微软、惠普这种技术大拿型公司,苹果市值的狂飙,一个至关重要 的背景是移动互联网。依靠iPod、iTunes、iPad、iPhone等 终端,乔布斯已经建立了一个庞大的移动帝国。

很有意思的是,近10年来,IT业发生了天翻地覆的变化,并非技术派先驱的苹果基本 都踩对了点——从PC到消费电子,从互联网再到移动互联网。乔布斯靠的不是一种技术导向,说我要称霸移动互联网什么的,而是基于深度理解“人性”后的殊途 同归,换句话说,这是一种基于“人”的竞争力。

乔布斯的人本竞争力有三个关键词:

1、乔布斯的哲学是 “做正确的事”。这个正确,指的不是技术,不是设计,不是美学,而是“人性”。

事实上,乔布斯眼中的“正确的事”,在一开始都显 得很反传统、非主流。

举个例子,1998年,乔布斯推出iMac的时候,机器没有软驱。现在看来这没有什么,但在当时引起了媒体 和顾客的强烈抗议。一些权威人士分析说,缺少软驱是一个致命错误,iMac注定会失败。

乔布斯当时进行了言辞激烈的批驳。他说, “看吧!你应该要做正确的事。就拿软驱来说,人们就是脑袋不清楚。谁要把4GB的硬盘资料备份到1MB的磁盘上?”

乔布斯相信, 软驱将逐渐被淘汰。抛弃软驱、使用USB接口后来成为iMac超前一步的亮点。

乔布斯靠着这种对消费者心理的“深潜”,不断制造 颠覆,再比如iPhone。iPhone的多点电感触屏,采用的并非笔触屏(电阻式触摸屏),而是更 为先进的指触屏(电容式触摸屏),用手指点就可以。而那种笔尖才能点的触屏,很容易发生误点或漏点。

另一个细节是,iPhone有红外感应功能。当你将iPhone贴着脸部打电话时,iPhone会自动关闭屏幕省电。

这并不是多高 明的技术,但为什么不少标榜以人为本的公司却没想到?

2、打造A级人才的“海盗团队”。

1名出色员 工=50名平庸员工。

募集网络一流人才,或者说组建由一流的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”,一直是乔布斯最核心的 工作。乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘,估计能入他法眼的人并不多。

乔布斯发现人才的一个法则就是,拷问这个人才的基本 面、激情、创新以及应对压力的能力。比如他会问一个必问题:“你为什么来这里?”不少人被问倒。

这是因为,乔布斯要求,面对一个 问题,关键是要找到一流的解决方案,而非短时间奏效的解决方案。创新工场董事长李开复就对在苹果的这段经历印象深刻。李开复加入苹果时才28岁,当时是在 语音识别项目组,大部分都是年轻人,有一些人比李开复还小。但他们是美国软件业的精英,他们热爱并传承着苹果文化。

在苹果,“感 情用事”可是个重要词语,苹果的设计师称呼自己的产品为“这个伙计”。

正是这种独特气场,才是苹果能够做到“深潜”的核心。

乔布斯1994年在麦金塔诞生10年时有一段真情告白,可以作为他理解“人性”的一个法则:“唯有深入问题的核心,才能明白其复杂性,也才 能找出其根本的解决方案。大部分的人做到这一步,通常就会停下来。可是真正了不起的人却会继续探索,最后终能找出隐身于问题背后的症结之所在,进而提供一 套漂亮而优雅的解决之道。这就是我们在设计麦金塔时的野心。”

3、应用创新是王道。

什么是创新的关键?

不少公司认为技术、研发费用是关键,而乔布斯却认为,钱不是关键。先看看微软的研发投入。2006年,微软在研发方面的投资为60亿美 元,2007年又提高到75亿美元。苹果公司在研发上的投资比微软少得多,但是获得的收益并不少。

乔布斯曾讽刺微软说,“这就表 明,并不是什么东西都可以用钱买得到的。”

而苹果市值超微软+惠普的背后,也意味着游戏规则的变化:一个由“技术创新”驱动的时 代徐徐落幕,一个“应用创新”时代的大幕已然开启。

乔布斯走的其实就是一条应用创新的路径。他擅长激发创意人才的潜力,产品都能 深深打动人的心灵。乔布斯信奉“烤面包机”哲学——抛弃繁杂的技术路线,寻找打动消费者内心的最直接路径。不管是iMac,还是iPad、iPhone、App Store都遵循这种应用创新理念。

苹果公司内部有不少这样的故事。1980年的一天,乔布斯带着一本电话薄走进一场设计会议,并把电话薄扔在桌子上。他说:“那是麦金塔能够做的最大尺 寸,绝对不能更大。如果再大,消费者会受不了。”

当时,房间的人都傻了,这本电话薄只是过去出现过的电脑的一半大小,实现它是根 本不可能的,那些电脑配件、CPU等绝对无法放进那么小的箱子里。

后来,他又要求把笔记本电脑做到最薄,甚至能放到牛皮纸袋里。

当然,乔布斯也有不少大的失败,比如NeXT电脑、PowerMac G4电脑、Apple TV。他也并非能够完全搞定消费者的神人。但对中国CEO而言,这种以“消费者为中心”的应用创新模式有着非同一般的意义。

第 二堂课:持续狂奔的“产品挑选人”。

“产品挑选人”是一个硅谷术语。根据惯例,新成立公司的第一个产品必须成 功,或者说,第一个产品必须是“杀手级”的,如果第一个产品没有成功,这家公司必定失败。

但是,很多新创公司只有一群拥有才华与 想法的工程师,但却没想好要开发什么产品,这时候,就必须要由一位“产品挑选人”来.,从众多想法中挑选出最关键的。

乔布斯是一 个强悍的产品挑选人,而最厉害的是,他的持续狂奔,不断升级,把很多公司抛在脑后。相反,不少公司陷入绝境,一个重要原因就是产品挑选人缺位——要么是创 始人离开,要么是创始人不能持续升级,要么是后继乏力。

做一个持续狂奔的“产品挑选人”,乔布斯也有三个关键词:

1、让产品人成为公司的核心。

乔布斯曾经说过,当产品人不再是推动公司前进的人,而是由营销人推动公司前进,这种情况是最危险 的。

乔布斯的一个重要工作就是聚焦于产品,他称之为苹果的地心引力。“市场需要一种以产品为导向的文化,在技术公司也是如此。很 多公司有非常杰出的工程师和聪明的员工;但是从根本上而言,这些公司需要将所有一切集合在一起的“地心引力”。否则,你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一个 又一个了不起的技术片段。这些技术片段无法组合在一起产生伟大的作品。”

反观很多中国公司,度过创业期之后,产品人开始严重缺 位,利润中心化、官僚化开始泛滥,大公司病成为顽疾。

2、苹果式商业“变现”的秘密。

乔布斯不仅是个用 户体验高手,也是一个商业变现高手。

他的商业模式,大概有三个阶段。第一阶段是优质优价模式。

乔布斯在 创业初期,重返苹果的早期,都采用了这种模式。他甚至底气十足地说:“我们的目标并不在于制造出市场上最廉价的产品,而是制造出最优良的产品。如果这意味 着麦金塔系列产品有时必须比别人贵上百分之十至十五,就让它们比别人贵吧。”

第二阶段是“硬件+软件”的吸金组合拳。先是以优质 优价吸引苹果粉丝。2001年iPod刚推出时价格高达399美元,随后容量更大的iPod 推出,定价499美元。再随后,苹果吹响进攻大众市场的号角,iPod mini定价299美元,而iPodshuffle才99美元。然后,推出衍生周边产品,比如iPod Hi-Fi。

更厉害的吸 金手段是软件,比如苹果的iTunes、App商店。

这个吸金组合拳是逐步完善的。苹果接下来推出的iPhone、iPad等明星产品,都重复了类似的吸金线路。

3、升级为不怕“企鹅难题”的平台。

乔布斯对苹果的最大贡献,可能是把苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公 司,以硬件来带动平台,再以平台来扩大新的硬件需求。

香港中文大学决策科学与企业经济系教授杜志挺认为,乔布斯利用平台的网络价 值,来克服另一个平台的企鹅难题。

所谓企鹅难题,就是由于没有人愿意负担高风险,在一个平台的价值仍然很低时率先采用这个平台, 导致这个平台因不堪亏损而消失。

说的直白点,苹果的方法就是,先用iPod来卖iTunes,再以iTunes来卖iPhone,用iPhone来卖App Store,然后再靠App Store卖iPad。

只要是产品得力,这个平台会越扩越大。这可能是乔布斯给苹果的最大遗产,因为再明星的产品也有生命周期, 而平台则有着更强大的内生力。

国内互联网公司被称为平台级公司的,像腾讯、百度、阿里巴巴,差不多也都遵循了类似思路。

第三堂课:做不好品牌,就不是好CEO。

这堂课也许是难度最低的,因为中国 CEO大多都是品牌好手。但是,乔布斯把苹果品牌做成了一个近似于宗教的存在。

乔布斯认为,品牌仅次于技术。他有一个品牌秘方: 革命性技术与营销的结合才是苹果成功的关键。乔布斯的品牌秘方也有三个关键词:

1、布道者乔布斯的明星效应。

乔布斯其实就是苹果的第一大品牌。他拥有非常强大的煽动力,有着传奇故事、跌荡人生,以及让人爱恨交织的狠招。想想他在1983年如何说服百事可乐总裁 约翰·斯卡利加盟苹果说的话:你想卖一辈子糖水,还是改变世界?

乔布斯在品牌上的确有一手,就是擅长与众不同地做事情。1997 年,乔布斯重返苹果时的一大拯救战略就是聚焦品牌。他说:“苹果公司每年花费1亿美元做广告,但并没有取得很好的效果。我们将继续用每年1亿美元来做广 告,但这一次要取得好的效果。”他靠改变打法来赢。

2、苹果的品牌“基因”强大。

这种基因不是一朝一夕 炼成的。我的考证表明,它可以追溯到1978年。当时,负责公关与市场的专家麦金纳为苹果制定了三条品牌黄金法则,写在一份字迹模糊不清的备忘录上,这份 文件也是多年来苹果每位新进员工必读的金科玉律:

理念——如能将心比心地对待客户的话,我们将比别的公司更了解客户需要;

重点——优先做好已决定的事,次要的事情予以剔除;

做法——人们常以封面判断书本,以业务核心来判断公司,以品质 来判断产品的良莠。

3、与用户共建品牌。

苹果是极少的能把顾客纳入到品牌传播体系中的公司。乔布斯从一 开始,就亲自管理电脑迷的各种组织,这是他“分享财富”计划的根本。苹果公司乐于帮助他们分享软件或专业知识,因此产生了一批死忠的苹果粉丝。他们把苹果 电脑的观念推销出去,影响至深,同时,这也成为苹果吸纳新员工的重要来源。

乔布斯试图与顾客共建品牌。由苹果负责“引爆”,由广 大的顾客免费参与传播。

苹果的产品也体现着用户的投票权,赋予消费者更高的“权力”。比如,社会学家曾做过研究,iPod有着鲜 明的社会学意义,它让消费者拥有更庞大的音乐控制权。

另外一个例子是苹果的品牌体验店,很奢侈,很梦幻。乔布斯说,它不只是“简 单”的商店,而是苹果顾客交流意见的场所,体验新产品的梦幻之地。

这就是乔布斯之道。“以微小方式改变世界”——光有雄心和豪情 远远不够,一定要有切实可行的战术和手段来实现它。对中国CEO而言,这其实比盖茨之道更容易复制。

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